张永勤

　　巴信刚总经理指出：随着酒店规模的不断发展，流程创新成了我们当前管理工作的重中之重，要树立忧患意识，转变思想观念，以提高经营运行质量为出发点，以利润为中心，各个环节都要细算帐，编制要精简，工作要高效，确保经营工作又好又快发展。
　　以利润为中心的流程创新，不是简单的内部核算管理，而是以利润流为动力，驱动经营、管理工作高效运作，实现三个目标。
　　一、全员关注利润和费用。各经营部门的经营利润不是酒店的最终利润，因为支持保障系统的费用还没有扣除。同样的道理，各经营部门的利润也不是独立创造的，离不开支持保障系统的支持。经营系统和保障系统共同组成一个完整的流程，哪个环节出了问题都会影响到整体的完美。职能管理转变为流程管理后，利润不单纯体现酒店的经营业绩，而成为贯穿酒店各个环节的主线和衡量各个岗位业绩的尺度，促使每个部门都成为经营者，每个人都关心利润，每个环节都关注费用。
　　二、提高工作效率和质量。这次流程再造的重点是支持保障系统，根据部门及岗位的性质，分为费用保本和费用分摊两类核算标准。费用保本，即部门或岗位依据工时、折旧、物料等所有产生成本的因素，制订服务的收费标准。如果收费标准高于市场价格，说明不正常，就要找原因，是一个人的活两个人在干，技术水平差，工作效率低，造成人工成本大，还是有浪费等问题。费用分摊，即无法制订明确的服务收费标准的部门或岗位，其产生的费用由受益部门分摊。比如营销部，从某种意义上讲，是为经营部门打工的，所以它的“工资”（费用），就得由各经营部门来承担。另一方面，既然“拿人钱财得替人消灾”，如果经营部门支出的费用与获得收益不对称，营销部就应该从自身找原因，并及时的作出调整，改变责任不清，原因不明，措施不灵的问题。
　　三、促进组织结构的精简优化。由职能管理变为流程管理，就要根据流程和管理的需要设置机构，围绕利润和费用定编定员。部门之间以利润为中心形成供需平衡、互为支持的服务关系，各环节之间形成以质论价、有偿服务的市场关系，各个部门和岗位的工作业绩全部以利润的形式量化考核，在运转过程中，探索机构设置、人员编制达到最优、最精。
　　流程创新不可能一蹴而就，也不是一劳永逸的。海尔的流程再造，组织结构打破了40次，重建了40次，阵痛一次，新生一次。我们的流程创新工作尚属于初期探索，但方向是明确的，决心是坚定的，我们将不断地在探索中创新，在创新中完善。